Welche Future Skills braucht People & Culture jetzt? - mit Carsten Meier (PACED)

Folke: 39 % der Skills verändern sich bis 2030. Die Zahl habe ich mir nicht selbst ausgedacht. Sie ist aus dem Future of Jobs Report des World Economic Forums. Und das bedeutet einen kompletten Umbau der Anforderungen. Was das aber für People in Culture bedeutet und wie wir als Personalverantwortliche damit umgehen, genau das bespreche ich heute mit meinem Gast Carsten Meier Gründer und Geschäftsführer von PACED Carsten. Ich freue mich, so eine passionierte People-Persönlichkeit wie dich heute bei mir zu Gast zu haben. Herzlich willkommen.

Carsten | PACED: Danke für die Einladung, schön, dass ich hier sein darf.

Folke: Ja, lass uns doch mal direkt einmal starten für die Leute, die dich vielleicht noch nicht kennen. Wer bist du und was genau machst du mit PACED?

Carsten | PACED: Genau, bin Karsten, bin 37 Jahre alt, wohne in Berlin. und habe vor mittlerweile, glaube ich, 12 oder 13 Jahren eine Firma aus dem Studium raus gegründet, die heißt Intrapreneur. Die gibt es auch weiterhin, mit der wir damals in das Thema Generation Y und wie will die junge Zielgruppe, die wir damals waren, so arbeiten, möchte. Damit sind wir quasi gestartet und haben uns da über die Zeit zu einer HR-Beratung quasi hochgearbeitet oder breiter gearbeitet und haben jetzt letztes Jahr nochmal eine Tochterfirma gegründet. eine zweite Firma gegründet, die nennen wir PACED, steht für People and Culture Education, weil wir merken, dass wir zwar mit vielen HR-Lern über diese Jahre zusammenarbeiten durften, aber eben viel, mehr die Frage aufkommt, wie können wir die Fähigkeiten innerhalb der HR Teams weiter stärken und insbesondere im Kontext von KI und Co. so stärken, dass die Jobs zukunftssicher bleiben in all dem, was so vor uns liegt an Transformationen. Und das machen wir jetzt mit PACED, mit unserer zweiten Firma, die sich stärker eben auf Upskilling, Reskilling und Bildungsangebote fokussiert.

Folke: Und kleiner Fun Fact, vielleicht nebenbei über Intrapreneur, haben wir uns ja auch damals kennengelernt. Du warst auf einem Projekt bei Zalando und zu dem Zeitpunkt habe ich dort noch gearbeitet. ja, so haben sich unsere Wege gekreuzt, dann erst mal wieder aus den Augen verloren und jetzt bei diesem spannenden Thema wieder gekreuzt. Und umso mehr freut es mich, dass wir heute über dieses extrem wichtige Thema für die Personalabteilung sprechen. Und wir tauchen ja heute ganz besonders in die People-Themen ein, die für die Leute selbst relevant sind, für die Skills der People-Leute im Team. Und da starte ich eigentlich immer meine Podcast-Folge mit dem Inside-Moment, nenne ich das. Und das ist so die Frage, was dich jetzt in Bezug auf Future Skills am meisten bewegt. Und vielleicht kannst du auch sagen, warum das so ist.

Carsten | PACED: Ja, merke natürlich oder möchte gerne den Kontext starten mit künstlicher Intelligenz, mit KI, weil das natürlich das Thema ist, was gerade alle interessiert, wo alle drüber schreiben, über LinkedIn drüber schreiben oder auch in Gesprächen drüber sprechen. Wo mir aber auffällt, wir sprechen da sehr oberflächlich drüber. Und mein Inside-Moment ist eigentlich der, dass ich merke, bei mir selber, und vielleicht merkst du das auch bei dir selber, insbesondere merke ich das auch bei anderen HRlern, die ich treffe oder mit denen ich spreche, dass ...

Folke: Mhm.

Carsten | PACED: Ja, wie ihr selber immer an diesem Punkt kommt zu denken, so sind wir schon vorbei an der Schnelligkeit. Also bewegt, verentwickelt sich das so schnell, dass wir gar nicht mehr hinterher kommen. Und dann gibt es wieder Momente, wo ich denke, jetzt bin ich genau auf dem Fahrwasser sozusagen und kann Dinge verändern. meine, ja meine Sorge, die ich quasi habe oder mit der ich mich beschäftige im Kontext Future Skills ist, wie können wir Menschen helfen, an einem Punkt zu kommen, wo sie nicht überfordert sind von all dem Neuen, was auf sie zukommt, sondern wo sie sich wo sie das Gefühl haben, hier kann ich wirklich neues lernen und da kann ich meinen Arbeitsalltag mit verbessern, da habe ich Erfolgserlebnisse und dann kann ich auch wirklich eben diese Zukunft von Lernen, aber auch die Zukunft von Personalarbeit generell gemeinsam weiterentwickeln und diesen Punkt zu finden. Also wo ist es zu viel, wo ist es zu wenig und wie baut man das gut auf? ist etwas, das interessiert mich für mich selber, weil ich den jeden Tag spüre, aber fragt mich natürlich auch im Kontext von unserer Firma, wie machen wir das für andere.

Folke: Ja, und HR oder People and Culture besser gesagt, ist ja grundsätzlich auch ein Bereich, der sich hauptsächlich andere kümmert. Und ich sehe in vielen, vielen Unternehmen, dass der Fokus auf sich selbst häufig dort auch verloren geht oder gar nicht da ist. Und ich vergleiche das immer so mit dieser Sicherheitsunterweisung, die du in einem Flugzeug oftmals hast. nehmen erstmal die Sauerstoffmaske zu dir selbst, damit du eben auch anderen helfen kannst. Und ich finde, von eurem Businessmodell eben auch super, super wichtig, dass man ja als Personalbereich auch eben diese Skills, diese Future Skills auch benötigt, sie dann wiederum auch anderen beizubringen bzw. andere Leute zu enablen, dass sie eben auch Future Skills aufbauen können. Denn das Ganze hört ja nicht im Personalwesen auf, sondern People and Culture ist ja letztendlich dann auch dafür verantwortlich, die Organisation zu enablen und Future Ready oder Future Proof auch zu machen, damit eben das Business auch den heutigen Anforderungen standhalten kann.

Carsten | PACED: Absolut, ich würde auch sagen, HR denkt zu wenig an sich selbst. So böse das klingt, HR denkt zu viel an die anderen, an die Organisation und vergisst dabei, dass sie sich Ende erst mal selber helfen und entwickeln müssen, damit sie auch wirklich eine zukunftsfähige Hilfe für alle anderen sein müssen. Und ja, da geht's Skills, da geht's ⁓ Selbstbewusstsein, ich auch, und darum eine neue Positionierung für sich selber zu finden. Und erst wenn wir das geschafft haben für alle People und Culture-Bereiche, sind wir, glaub ich, auch die wirklich... wichtigen Zukunftspartner, die unsere Organisationen gerade von uns brauchen.

Folke: Aber lass uns doch noch mal so bisschen tiefer da reingehen, warum diese Future Skills jetzt auf einmal relevant sind. Also es ist ja schon immer wichtig gewesen, bestimmte Fähigkeiten auf den Tisch mitzubringen, wenn man in irgendeinem professionellen Job arbeitet. Aber was siehst du, was hat sich da in den letzten zwei bis drei Jahren insbesondere vielleicht auch bei People and Culture verändert, so dass jetzt Skills plötzlich zu einem Engpass werden?

Carsten | PACED: Ja, gute Frage. Also ich habe diese Idee für PACED schon lange mit mir rumgetragen. Also man hätte sicherlich auch vor fünf Jahren schon eine Firma gründen können, irgendwie nochmal neu darüber nachzudenken, was sind eigentlich die Fähigkeiten, die jemand in HR können muss, ⁓ erfolgreich zu sein. Und trotzdem bin ich irgendwie froh, dass wir es jetzt gemacht haben und nicht vor fünf Jahren, weil ich schon sagen würde, diese Rolle hat sich so stark verändert, nicht nur in den letzten fünf, vielleicht sogar in letzten zehn Jahren. Also als wir angefangen haben, Unternehmer zu sein und als Berater zu arbeiten, da haben wir in HR jetzt nicht unbedingt die Menschen oft getroffen, die Lust hatten, wirklich große strategische Projekte umzusetzen, sondern ganz oft war das eben eine verwaltende Abteilung, die sich irgendwie ⁓ Prozesse und Papierkram gekümmert hat. Und dann waren das eher entweder Führungskräfte oder Menschen, vielleicht in der Strategie gearbeitet haben oder... in fachlichen Rollen, die eben dann diese People-Themen irgendwie mitgemacht haben. Und ich würde sagen, das hat sich jetzt schon komplett verändert. Gerade wenn man sich jüngere Generationen anschaut, die jetzt in Verantwortung sind im Kontext von People and Culture oder People and Organization, dann sind das mittlerweile Menschen, die haben verstanden, wir müssen das als Business-Thema treiben. Wir müssen nicht nur irgendwas verwalten, sondern wir müssen gestalten, wir müssen entwickeln. Und das ist für mich erst mal gesetzt, so also diese Diskussion ⁓ wir müssen an den Entscheidertisch. Ich glaube, das ist eher so eine Diskussion von einer anderen Generation. Wir müssen uns, glaube ich, eher damit auseinandersetzen, was müssen wir denn jetzt machen an diesem Entscheidertisch. Und dann sind wir eben ganz schnell an der Frage, okay, welche Rollen braucht es? Wie müssen wir eigentlich zusammenarbeiten? Welche Fähigkeiten müssen wir mitbringen, damit wir dieser Rolle dann auch gerecht werden können? Und da, glaube ich, kommen jetzt eben ganz andere Fragen zum Vorschein, die noch nicht geklärt sind. Also die Frage des, sei mal, des Operating Models und der Zusammenarbeit, wie eigentlich Biblium und Kulture aussieht, aber eben auch die Frage von den Fähigkeiten, die dahinter stehen. Und da sind dann, glaube ich, Sachen, die, weiß ich nicht, die letzten fünf Jahre, wenn ich mit Unternehmen gesprochen habe oder mit HALA, die so, das waren dann immer so Aussagen, die ja, wir müssen mehr businessorientiert werden oder wir müssen mehr strategisch denken. Das klang immer so ein bisschen wie so ein Add-on. Also ich bin HALA und dann vielleicht kann ich noch ein bisschen. Business denken und dann bin ich ein total guter HRler. Jetzt würde ich sagen, sind das die Kernkompetenzen. Also ich kann diese Rolle gar nicht mehr annehmen, wenn ich nicht eine Strategie gestalten kann für den HR Bereich, wenn ich nicht die Sprache so spreche, dass ich irgendwie ein Return on Investment beschreiben kann von meinen Initiativen, die ich umsetze. Das heißt, Dinge, die früher so nice to have waren, sind jetzt Standard- und Kernkompetenzen und dementsprechend gibt es andere Kompetenzen, die ich brauche, mich auch in meiner Karriere herausstechen zu lassen und Karriere machen zu können, überhaupt noch einen zukunftssicheren Job haben zu können. Dementsprechend ist er jetzt wie eine tektonische Verschiebung, wo im besten Fall alle, die in diesem Bereich langfristig arbeiten, sich die Frage stellen, was muss ich denn können und was muss ich lernen und womit muss ich mich beschäftigen, hier nicht auf der Strecke zu bleiben.

Folke: Bei einem Thema interessiert mich deine Meinung ganz besonders, denn wenn man über Future Skills redet und warum die genau jetzt relevant sind, dann kommt man ja auch sehr, schnell zu dem Thema, ich sag mal Fachkräftemangel als Bassword, was ja überall so rumwabert aktuell. Und ich hab da eine sehr, sehr spezielle Meinung zu. Ich bin persönlich der Meinung, dass dieses Wort Fachkräftemangel bzw. das ganze Thema schon auch zu einem gewissen Maß Haus gemacht ist. weil die Unternehmen beschweren sich darüber, dass sie keine Mitarbeitenden bekommen mit den Skills, die sie für die Zukunft gebrauchen. Aber warum ist das denn so? Weil die Unternehmen vielleicht die Leute in der Vergangenheit auch nicht dementsprechend ausgebildet haben und sich selbst herangezogen haben? Oder weil vielleicht auch die Unternehmen selbst gar nicht die Rahmenbedingungen schaffen, eben halt genau diese Menschen, die sie ja haben wollen, anzuziehen? Was ist da deine Meinung zu?

Carsten | PACED: Also wir durften mit Intrapreneur die letzten Jahre echt viele Projekte machen, die sich so mit Lernstrategien beschäftigt haben. Also der Frage, warum und wie lernen eigentlich Organisationen, werden wir lernende Organisationen, was ist unsere Weiterbildungsstrategie und so weiter. Und ich würde das sehr spiegeln, was du gesagt hast. Ich finde, in vielen Organisationen habe ich einen Weiterbildungskonzept oder auch einen Führungskräfte Weiterbildungskonzept vorgefunden, was sich eher wie einen Benefit angefühlt hat. Also wir wollen was Gutes für unsere Menschen tun.

Folke: Hmm.

Carsten | PACED: Deswegen bieten wir ihnen eine Weiterbildung an. Das macht aber ja aus Business-Sicht viel weniger Sinn, als quasi die andere Perspektive zu betrachten, zu sagen, ⁓ in Zukunft erfolgreich zu sein als Geschäft und die richtigen Kapazitäten und Kompetenzen zu haben, erfolgreich zu sein. Deswegen müssen wir weiterbilden. Es geht vielmehr ⁓ diesen business-kritischen Teil davon. Und das, würde ich sagen, hat auch HR die letzten Jahre manchmal so ein bisschen unter den Teppich gekehrt. Das ging eher darum, Die Leute sollen gehalten, gebunden werden und deswegen sollen sie lernen. Und dementsprechend würde ich dir recht geben, dann sind wir da halt im Wettbewerb Benefits drin. Der Benefits-Wettbewerb ist hart, da gibt es immer was Neues, was schöner aussieht, was besser klingt. Und dann gehen Menschen und suchen sich was Neues, anstatt quasi eine Organisation und ein System zu bauen, wo Mitarbeiter verstehen, okay, ich baue hier an einem Ziel mit und wir haben hier Weiterbildungsstrategien, die wirklich darauf ausgerichtet sind, die Kapazitäten für die Zukunft zu haben. Ich glaube, das ist auf jeden Fall eine wichtige Grundlage. Und dann geht es eben auch weniger darum zu sagen, was müssen wir tun, den Fachkräftemangel zu lösen, weil wir eben einfach sehr gut da drin sind, zu upskillen und zu reskillen in der eigenen Organisation. Meistens hat man ja die Ressourcen, die man schon braucht. Man hat sie meistens nur noch nicht richtig festgestellt, erkannt und dann aber auch noch nicht richtig genutzt.

Folke: Ja, und nicht nur unter den Teppich gekehrt, meiner Meinung nach, sondern ich würde das noch ein bisschen härter sagen. Ich würde fast auch sagen, verschlafen. People and Culture hat es definitiv verschlafen. Und deshalb finde ich auch euren Namen so toll, weil da geht es ja auch nicht nur People and Culture Education als Abkürzung, sondern PACED hat ja auch was mit Geschwindigkeit zu tun irgendwo. Und ich glaube, dass wir den Anschluss teilweise verpasst haben, dass die Skills, die gefordert und gewollt sind, dass die eben halt nicht schnell genug nachgeschoben gelernt wurden und deshalb eben jetzt diese Lücke auch entstanden ist. Und das finde ich was, wo wir wahrscheinlich viel viel enger auch an die Unternehmensstrategie mit ran müssen. Zumindest ist es das, was ich gesehen habe in vielen Unternehmen, denen ich vorher gearbeitet habe, dass die Geschäftsführung sich gar nicht so in diesem Ausmaß überhaupt bewusst ist, was brauche ich denn in ein, zwei, geschweige denn drei Jahren, was brauche ich denn da an Skills in meiner Belegschaft, damit wir überhaupt wettbewerbsfähig, geschweige denn innovativ sein können. Und diese Klarheit, die besteht in vielen jungen Unternehmen überhaupt nicht so in dieser Form. Und ich glaube, dabei zu helfen, dass das klar gemacht wird, niedergeschrieben wird und dann eben halt dementsprechend auch eine Lernstrategie aufgesetzt wird, das ist die Königsdisziplin meiner Meinung nach für Personalteams.

Carsten | PACED: Ja, ich würde noch ergänzen auf jeden Fall, dass die die Messbarkeit von dieser Thematik dann, glaube ich, ein guter Hebel auch sein kann, auch Geschäftsführung und Vorstände da gut mit reinzunehmen, also ein besseres Verständnis dafür zu schaffen. Ich finde zum Beispiel die Diskussion interessant. Muss Lernen immer freiwillig sein oder sollte es auch verpflichtend sein? Also das finde ich ist eine Debatte, da muss man keine klare Meinung zu haben, aber die muss man mal führen im Topmanagement und sich fragen, wie Business Critical ist eigentlich Lernen und können wir uns das leisten, Menschen zu haben, die quasi freiwillig outopten, weil sie Zitat zu viel zu tun haben oder Führungskräfte sind und nichts mehr lernen können. So, das höre ich echt oft.

Folke: Mmh.

Carsten | PACED: Und dann die zweite Kennzahl, mit der ich mich schon auch viel beschäftige, wenn Unternehmen sagen, ja, wir haben total viele Lerninitiativen, dann versuche ich immer, herauszufinden, ob es eigentlich verpflichtende Lernzeiten gibt, also klare Lernzeiten, die auch gemessen werden, wie viele Stunden lernt denn eine Person so im Monat und dann im Quartal und im Jahr und wie sehr werden die eigentlich auch genutzt und eingesetzt. Und da merkt man dann dort schon, wie ernst Organisationen das Thema nehmen, weil wenn dann auf all diese Fragen nur verwirrte Gesichter antworten, dann... merkt man, okay, vielleicht ist ja echt noch bisschen was zu tun. Und ja, ich würde auch sagen, wie du schon gesagt hast, es ist wirklich, es ist dringend. Also wir können da nicht mehr so drüber reden, als wäre das nice to have, sondern wenn wir da jetzt nicht dranbleiben, dann rennt uns Markt und Wettbewerb wirklich davon bei dem Thema.

Folke: Und das kann ich auch total unterstreichen, was du gerade gesagt hast. Ich habe das in so vielen Unternehmen gesehen, dass es immer wieder heißt, ja, wir haben keine Zeit zu lernen, weil wir haben ja so viel zu tun. Und wenn du wirklich in den Coaching gehen kannst oder wenn du mal ein, zwei Tage in den Training hast, dann ist das ja Luxus und du hast zu viel Zeit und kannst dir das leisten, da rauszugehen. Und das ist ein Mindset, den ich insbesondere von Führungskräften höchst gefährlich finde, weil ja gerade Führungskräfte das vorleben sollten und auch Führungskräfte, du hast es gerade gesagt, oftmals der Meinung sind, sie haben das nicht nötig, weil sie ja schon fertig sind und perfekt sind. Die sollten es ja gerade auch ihren Teams vorleben, das lebenslanges Lernen zu einem der wichtigsten Skills gehört. Ja, woran erkenne ich denn Carsten, dass zum ein HR-Team nicht ready ist für die Zukunft, wenn ich auf die Skills blicke.

Carsten | PACED: Gute Frage. glaube, man kann das jetzt nach Gefühl sagen natürlich. Ich denke, man erkennt das dann schon auch eben gerade mit den Fragen, mit denen wir uns beschäftigt haben, wie man da draufschaut. Wir haben bei PACE angefangen, Allererstes ein Assessment zu bauen. Das heißt, wir haben uns ... reden wir bestimmt gleich auch noch mal darüber, Gedanken gemacht, was sind eigentlich so die Zukunftspfähigkeiten von HR, viele Interviews geführt und daraus eine Taxonomie entwickelt und haben auf der Grundlage ein Assessment gebaut, was ich jetzt auch die letzten Monate schon mit einigen HR-Teams durchlaufen konnte und habe festgestellt, man kann sich da so, sag mal, Fähigkeiten anschauen, die für alle relevant sind und dann daran natürlich sehen, wie man aufgesetzt ist. Man kann aber auch sehr spezifisch. nach Rollenprofilen reinschauen. Und dann merkt man natürlich noch mal stärker, dass ein People Operations Profil möglicherweise noch mal andere Schwerpunkte braucht als andere. Und das würde ich auf jeden Fall empfehlen. Also muss ja nicht mit Paste sein, gibt ja auch andere Ansätze, aber mal regelmäßig sich die Frage zu stellen, okay, was sind denn aus der Sicht des HR Teams und der Organisation die wichtigsten Fähigkeiten, die zur Rolle, zur HR-Rolle in der Organisation passen? Und wie kann man das regelmäßig mal überprüfen und darüber reflektieren, wo man da steht?

Folke: Du hast jetzt gerade gesagt, Skill-Taxonomie, das hört sich so bisschen abstrakt jetzt auf den ersten Blick an. Kannst du da vielleicht noch mal so bisschen näher drauf eingehen? Was meinst du mit Skill-Taxonomie? Was sind da für Skills drin? Wie sind die unterteilt? Wie viele sind da drin? Fragen über Fragen, Carsten.

Carsten | PACED: Ja. Ja, das ist ein spannendes Thema. man würde wahrscheinlich, altdeutsch würde man sagen, ein Kompetenzmodell. Das kennt man vielleicht dann noch mehr, wenn man schon länger in HR arbeitet, was ja im Endeffekt dann so versucht zu beschreiben, was ist so, ich mal, die ganzheitliche Perspektive von Fertigkeiten, Fähigkeiten, die zukünftig relevant sind. Ich denke, der Unterschied zu dem Gedanken an der Taxonomie ist ja, dass es ein lebendiges Modell ist, also dass sich diese Fähigkeiten auch verändern dürfen und natürlich auch sollen. Also wir sollen ja quasi mit der Zeit gehen und dementsprechend dürfen sich auch die Fähigkeiten in so einem System verändern. In der Arbeit mit Kunden haben wir ganz oft wirklich solche Textonomies gesehen, die halt riesig sind, wo dann so 50, 80, 90 Skills drin sind. Die guckt sich natürlich außer der einen Learning and Development Specialist Person, die das bestenfalls noch studiert hat, wahrscheinlich niemand mehr an, muss man ja ehrlichweise dazu sagen. Wir haben das so gemacht für unser Programm. haben wir uns darauf konzentriert, was sind die Fähigkeiten natürlich für spezifische HR-Rollen, haben Interviews geführt, unter anderem auch mit Menschen wie dir, ein ganzes Jahr lang immer versucht, weiter rauszufinden, was sind so die kritischen Fähigkeiten und haben die am Ende runtergedampft auf 16, also auf 16 Fähigkeiten, die wir dann wiederum natürlich unterteilt haben in unsere kleinere Teildimensionen und da sind aber, wie ich gerade schon gesagt habe, zum Beispiel Themen dabei, wo man früher gesagt hätte, das ist so eine nice to have und wo man jetzt sagen kann, okay, es ist eine Kernkompetenz. Für mich zum Beispiel ist eine Kernkompetenz, da drin steckt, das Denken in Experiences, also ein Verständnis dafür zu haben, nicht nur, sage ich mal, Policies und Prozesse zu entwickeln, wie das HR lange gerne gemacht hat, sondern eben zu denken aus der Kundensicht, aus der Sicht des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin und zu sagen, wie kann ich ein Erlebnis bauen, was sich dementsprechend auch nach einem Erlebnis anfühlt und wie kann ich das so gestalten, dass es dann auch langfristig als Produkt zum Beispiel funktioniert. Das wäre für mich eine Kernkompetenz, eine andere haben wir gerade auch schon drüber gesprochen, ist das Verständnis von Business Sprache, aber auch ein grundlegendes Verständnis von Arbeitsrecht. Und dann haben wir noch zwei weitere Ebenen. Neben diesen Kernkompetenzen gibt es noch spezifische Kompetenzen, die sich dann natürlich sehr am Job ausrichten. Also, weiß nicht, ein Verständnis von Performance Management, ein Verständnis von Recruiting etc. Und dann gibt es sogenannte Pro Skills, nennen wir die. Und das sind die Fähigkeiten, wo wir aus unserem Research rausgearbeitet haben, dass man damit wirklich seine Karriere Lehre vergolden kann, verstärken kann, damit wirklich zeigen kann, dass man für den nächsten Schritt bereit ist. Da sind für mich eben solche Themen wie AI und Tech mit drin, so etwas wie eine vertiefte Datenkompetenz oder ähnliches.

Folke: Folge heute heißt ja, welche Future Skills braucht People and Culture jetzt? Und du hast ja gerade schon so ein paar Future Skills angesprochen, hast auch gesagt, dass die natürlich für die einzelnen People and Culture Bereiche durchaus auch unterschiedlich sein können. Aber wie schaffe ich es denn jetzt als People and Culture Mitarbeiter zu identifizieren, wo genau der Gap liegt? Was kann ich denn schon? Wo sind vielleicht Skills schon vorhanden von denen, die du jetzt gerade auch schon aufgezeigt hast? Und wo muss ich hin und wie schnell muss ich da im besten Fall hin? Wie kriege ich das raus?

Carsten | PACED: Ja, also natürlich im besten Fall, weil du selber gut im Reflektieren bist und weil du im besten Fall so ein Assessment machst, wie das, was wir quasi anbieten. Das ist auch kostenlos, also da muss man nichts für bezahlen, sondern man kann einfach quasi da anhand von einem Frageset, was wir entwickelt haben, erarbeiten. Okay, wie bin ich eigentlich aufgestellt bei den Fähigkeiten, die wir jetzt da klar identifiziert haben und welche fehlen mir noch? Für mich ist, glaube ich, wichtig zu sagen, dass es ja immer in der Verbindung auch mit einem Ziel, also wenn ich quasi in meiner Rolle bleiben will, brauche ich möglicherweise andere Skills oder habe andere Skill Gaps, als wenn ich sage, ich möchte gerne, weiß nicht, aus einer Operations-Rolle in eine Specialist-Rolle oder in eine Business-Partner-Rolle wechseln, dann sind es möglicherweise andere Dinge, die da vorkommen. Ich glaube, so zwei, drei Themen, wo wir alle, Upskill, Bedarfe haben, sind die, die ich gerade genannt habe. Also ein grundlegendes Zukunftsverständnis. Was ist eigentlich People & Culture dieses Jahr, nächstes Jahr, in fünf Jahren? Wie bauen wir eigentlich eher produkt- und kundenzentriert Lösungen anstatt Prozess oder Projekt orientiert? Das ist für mich so eine Basis, die, glaube ich, lernen sollte und verstehen sollte. Und auf der anderen Seite eben den Einfluss von KI und Technologie. da ein grundlegendes Verständnis zu haben. Also ich hatte letztens ein Gespräch mit jemandem, da habe ich das das erste Mal so erlebt, wo jemand gesagt hat, hat sich vorgestellt, seine Rolle vorgestellt und gesagt so, er arbeitet sehr AI-enabled. Und da ich so gedacht, so ja, wahrscheinlich werden wir das jetzt alle sagen müssen oder zumindest den Weg dahin gehen, dass wir das sagen können. Und das ist glaube ich zum Beispiel so ein Thema, gar nicht nur als HRler zu verstehen, was gibt es für AI-Tools, die ich jetzt einführen kann für die Company, sondern eher wieder zu verstehen. Was sind denn die KI-Fähigkeiten, die ich brauche, ⁓ meinen Workflow zu verbessern, ⁓ schneller zu sein im Tagesgeschäft? Da, glaube ich, kann man ansetzen. Und das sind vielleicht so zwei gute Beispiele. Wenn jetzt jemand zuhört, ohne dass er irgendwas machen muss, ein Verständnis dafür zu haben, wie man produkt- und kundzentriert arbeitet und ein Verständnis dafür haben, wie man sein eigenes Leben mit KI optimieren kann, das kann nicht schaden, würde ich sagen.

Folke: Ja cool, danke dafür. Ich habe ja am Eingang des Podcasts gesagt, dass 39 Prozent der Skills sich bis 2030 verändern. Das war ja aus dem Future of Job Report. Und was ich extrem spannend finde, wenn man da so ein bisschen weiter reingeht in diese Skills, dann sieht man ja sehr, stark, dass von den Top 10 Kernkompetenzen, die da auch genannt werden, dass sieben von diesen zehn Soft Skills sind. Und da geht es ⁓ Skills wie z.B. Resilienz, Flexibilität, kreatives Denken, Empathie, aktives Zuhören, Neugier. All das sind ja auch Dinge, die z.B. KI zum heutigen Zeitpunkt noch nicht oder nur sehr, sehr schlecht beherrscht. Und was ich so extrem spannend finde, ist, dass es eben halt Soft Skills sind und gar nicht so dieses technische, KI-Skill getriebene, was ja sehr sehr stark überall in den Foren, in der Presse aktuell ja rauskommt und wo auch die Leute ja sagen, ja ich habe teilweise Angst, dass KI mich selbst ersetzt. Aber mir zeigen diese Top 10 Kernkompetenzen und vielleicht kannst du da gleich eine kleine Einschätzung geben, wie das eben halt auch in eurer Taxonomie ist, zeigen mir, dass ja gar nicht unbedingt fachliche oder technische Skills relevant werden in Zukunft, sondern dass ich mich eigentlich viel, mehr darum kümmere. muss, wie kann ich denn dieses Zwischenmenschliche, du hast gerade schon mal auch Gestalten von Erfahrungen angesprochen, dass dieses Zwischenmenschliche einfach an Relevanz gewinnt. Wie siehst du das und wie sieht das auch vielleicht bei PASED aus?

Carsten | PACED: Ich glaube, dass das die große Chance von Menschen ist, die in HR arbeiten. Dass meistens, zumindest das ist meine Erfahrung, Menschen, in HR arbeiten, sehr, sehr gut ausgestattet sind mit diesen Soft Skills, die du gerade angesprochen hast, mit einem Verständnis für Empathie, für gute Fragen stellen, für gutes Zuhören, für Lösungen von Kommunikations- und Konfliktherausforderungen etc. Und ich glaube, dass wir uns deswegen auch als HR-Profession jetzt da gar nicht so klein machen müssen, sondern wir haben einen großen Set. an Skills in unserem Koffer, die super relevant sind für die Zukunft. Und was wir jetzt machen sollten, ist den anderen Teil bestmöglich da dran schnallen, damit wir wirklich dann voll ausgestattet sind, eben in einer KI-enabled Zukunft eben unsere Fertigkeiten, die sehr menschlich sind, noch stärker einbringen zu können. Das war ja schon immer der Gedanke eigentlich auch von diesem Denken in einer Employee Experience oder im Experience Design, dass wir es irgendwie schaffen, das, was so an Tagesgeschäft anfällt, so stark zu optimieren und zu automatisieren, dass eben freie Zeit da ist für Strategiearbeit, aber eben auch für menschliche. Verbindungsmomente, weil die am Ende ja alles ausmachen, was unseren Alltag angeht. kann doch so viel Technologie dazu kommen. Und ich hoffe, dass wir diese Hoffnung, die da drin steckte in dieser Theorie, dass wir die jetzt endlich mal umsetzen können. Ich sehe immer noch zu viele Studien, wo drin steht, ja, weiß ich nicht, 50 bis 60 Prozent der Arbeit von H.R.L.en ist Repetitiv und Tagesgeschäft. Das kann aus meiner Sicht nicht sein. Also wer hier zuhört und das in seiner im Alltag hat, bitte ändert das. Dafür brauchst du auch, glaube ich, keinen Projekt oder kein neues Tool, da kannst du selber daran arbeiten, weil mittlerweile ja all diese Möglichkeiten vor einem liegen, die man nutzen kann, da ranzugehen. Und das glaube ich, da müssen wir als erstes ran. Also bevor man irgendwie das nächste, weiß nicht, KI-Transformations-Change-Projekt für seine Gesamtorganisation startet, bitte erst mal am eigenen Workflow arbeiten und dann glaube ich, wird das auch wieder mehr ein Erfolgserlebnis zu sagen, cool, jetzt habe ich Zeit, mal dieses Feedbackgespräch mal wirklich zu führen und mir wirklich die Zeit dafür zu nehmen und mir nicht schnell von Chetjubitie noch drei Leitfragen vorlesen zu lassen, weil ich die Zeit habe, das wirklich menschlich und fokussiert vorzubereiten, weil eben im Hintergrund meine, weiß ich nicht, vier HRKI-Agenten eigentlich die Arbeit machen, ja weiß ich nicht, Bewerbungen nochmal zu überprüfen oder Rückmeldungen einzusammeln oder was auch immer es sein kann.

Folke: Das Thema ist ja komplex und wir sehen ja, dass es sehr, viele Skills gibt, die durchaus auch relevant sind für die Zukunft. Carsten, darf ich dich trotzdem auf drei Skills festnageln, wo du sagst, das sind die absoluten must-have-Skills für People and Culture-MitarbeiterInnen in der Zukunft.

Carsten | PACED: Es ist schwer natürlich und ich möchte mich da jetzt auch nicht zu sehr festlegen. Ich kann aber sagen aus den letzten zwei, drei Monaten, die es jetzt PACE schon gibt und den Assessments, die stattgefunden haben, was sind so die Skill Gaps, die uns am meisten zurückgespült werden. Das Schöne ist, dieses Assessment läuft auch. Da sind so vier KI-Agenten dahinter geschaltet, die bewerten quasi aus unterschiedlichen Perspektiven die Eingaben und machen dann daraus Analysen, machen auch Gesamtanalysen, die wir uns anschauen können.

Folke: Hm?

Carsten | PACED: sind die Themen aufgekommen, die ich eigentlich gerade auch schon gesagt habe. Also ich glaube, ein Gap ist, wir denken HR immer noch viel zu stark aus Prozessperspektive und viel zu stark aus teilweise auch Projektperspektive. Ja, also Dinge werden entwickelt und dann sind sie fertig und dann verstauben sie in der Ecke. Und so ein kundenorientiertes, produktzentriertes Denken an den Tag zu legen in HR damit. glaube ich, kannst du einen großen Unterschied machen, egal in welcher Rolle du in AJA unterwegs sind. Das würde ich wirklich sagen, ist eine Baseline, die man mit reinnehmen kann. Und die zweite Baseline ist für mich auf jeden Fall das Thema KI Grundlagen, also ein Verständnis für das Thema haben, wissen, wie es funktioniert, wissen erstmal, wie ich meinen eigenen Workflow optimieren kann und sehen kann, wo da die Effekte liegen und dann natürlich im nächsten Schritt, da werden wir bestimmt gleich auch nochmal drüber sprechen, die Frage aufmachen, warum eigentlich nicht HR der Enabler für KI in der Organisation ist, sondern eben aus irgendeinem Grund die ID, weil das macht aus meiner Sicht aus ganz vielen Leveln keinen Sinn. Und das dritte Thema, was ich reinnehmen würde, ist das Thema Verständnis von Daten und vielleicht auch verbunden damit auch Business Sprache. Also es geht glaube ich gar nicht so sehr darum, dass jetzt jeder Age-Aller irgendwie Data Analytics Nerd werden muss, sondern dass ich ein grundlegendes Verständnis davon habe, wie Initiativen von mir sich in Kennzahlen übersetzen und wie ich diese Kennzahlen in eine Formulierung bringe, die auch ein CFO versteht. Und ich glaube diese drei Themen, wenn wir an denen arbeiten in den nächsten 90 Tagen, sechs Monaten, wie auch immer, dann kannst du da erstmal nichts mit falsch machen aus meiner Sicht.

Folke: Ich freue mich gerade, denn wir haben zwei Überschneidungen und das ist, glaube ich, gute Ratio soweit. habe nämlich auch mir natürlich Gedanken dazu gemacht und irgendwo ist ja dieses analytisches Denken, sage ich jetzt mal, das ist ja so ein bisschen auch ein ausgelutschter Begriff. Nichtsdestotrotz ist er trotzdem nach wie vor relevant, denn ich glaube nur durch People Analytics oder auch generell analytischem Denken in People and Culture kann man Prioritäten setzen, denn oft kennen wir das alle aus der Vergangenheit, waren das früher Bauchgefühle, auf die wir einfach gehört haben und ich glaube, das können wir uns heutzutage bei dem Workload und bei der Geschwindigkeit nicht mehr leisten, nur auf den Bauch zu hören oder ausschließlich auf den Bauch zu hören, sondern wir müssen ganz, ganz klar wissen, was sind denn jetzt auch anhand Zahlen, Daten, Fakten die Prioritäten, die wir setzen sollen. Und du hast gesagt technologische Kompetenz. Ich finde KI definitiv sehr sehr wichtig, aber ich glaube man braucht ein Grundverständnis und muss jetzt nicht der, keine Ahnung, mega Prompt Artist sein oder zu 100 % verstehen, wie jetzt eben halt die Technik dahinter funktioniert, sondern ich glaube was wichtig ist, ist dass man weiß, was können heutzutage KI-Tools und wie kann ich sie vor allen Dingen auch für meinen Vorteil nutzen. Allerdings dann im selben Schritt auch zu wissen, was sind denn auch die Risiken von so einem Tool, wo muss ich gegeben das was mir dort geboten wird auch noch mal sehr sehr stark hinterfragen oder challenging und wie kann ich das ganze sauber und vor allen Dingen compliant auch in meine täglichen Arbeitsprozesse mit mit einfließen lassen. Und ich würde einen Punkt gerne noch ergänzen, der mir persönlich sehr sehr wichtig ist. Ich glaube, dass Führung, insbesondere Konfliktfähigkeit, ein ganz ganz großes Thema werden wird in der Zukunft und dass die Führungskräfte in HR, im Personal, ihre Kompetenzen noch weiter ausbauen müssen. Denn gerade in Konflikten wird Unternehmenskultur sehr, sehr gut und sehr, sehr genau spürbar. Und HR ist in der Vergangenheit auch immer ein bisschen so der, weiß ich nicht, wishy washy Feel-good-Manager gewesen und hat auch Konflikte und harte Diskussionen gescheut. Und ich glaube, gerade wenn wir jetzt draußen hören in der Politik, wir arbeiten zu wenig, Krankenstand ist zu hoch, Teilzeit soll abgeschafft werden, das ist ja der falsche Weg. Wir brauchen harte Diskussionen und vor allen Dingen auch gute Konflikte. Man kann ja auch positiv miteinander in Konflikt gehen, dann eben halt die Sache weiterzubringen. Ich glaube, das ist heutzutage mehr denn je von den Führungskräften im Personalwesen gefragt.

Carsten | PACED: Ja, ich würde ich würde das ergänzen nicht nur Konfliktfähigkeit sondern so Standfestigkeit vielleicht auch ne also ich finde diese Diskussionen die wir gerade öffentlich führen Teilweise super schrecklich weil viele davon eben überhaupt nicht datengetrieben sind also null evidenzbasiert und dann aber alle einknicken weil das hat ja der chef gesagt oder die chefs oder die dachs vorstände und ich glaube auch dass diese zeit von so dem wishy washy new work vorbei ist wir

Folke: Ja. Ja.

Carsten | PACED: Wir haben ja ein Buch dazu geschrieben, was auch bald rauskommt, weil wir hier eine Kamera haben. Kann man das mal rein zeigen? Genau. Und beschreiben da ganz gut drin, warum eben die letzten zehn Jahre die Einrichtung waren und wie jetzt die nächsten zehn Jahre aussehen können. Und ich glaube, es braucht Menschen und das ist wahrscheinlich der HR-Leiter, Leiterin, die eben diese Standfestigkeit reinbringen zu sagen, hey, die Beführungskraft, ich verstehe das, dass du da frustriert bist und deswegen wahrscheinlich diesen Standpunkt einnimmst, aber lass uns kurz die Evidenzen angucken.

Folke: Da ist es, welch ein Zufall.

Carsten | PACED: Lass uns gucken, dass wir wirklich das Beste finden, was uns am Leistungsfähigsten macht und am Ende am erfolgreichsten macht und nicht, was sich gerade irgendwie gut anfühlt. ich glaube, wenn du das Konfliktfähigkeit nennst, dann bin ich auf jeden Fall dabei. Ich glaube, das ist ein wichtiges Thema und da brauchen wir auch mehr Mut, mehr Selbstbewusstsein in der HR-Welt auf jeden Fall.

Folke: Danke für deine Perspektive darauf. hast gerade einen Punkt angesprochen, den würde ich gerne noch, bevor wir langsam in Richtung Ende steuern, aufgreifen. Und zwar hast du gesagt... People in Culture muss im Driver Seat für KI-Implementierung sitzen einfach. Und das finde ich ganz, ganz wichtig. ich bin da auch total deiner Meinung, dass eben KI ja nicht nur in People in Culture, sondern im gesamten Unternehmen durch eben halt die Kompetenz auch vom Personalbereich mit implementiert werden muss. Denn es geht ja nicht nur darum, dass wir über KI lernen und wie KI funktioniert. Das ist ja die erste Sache, die wir uns unternehmen tragen müssen, sondern es geht ja auch darum, wie lernen wir mit KI, weil wir nicht vergessen dürfen. KI verändert ja auch unsere komplette Art und Weise, wie wir lernen und genau deshalb halte ich das für so wichtig, dass People in Culture da im Driver's Seat sitzt. Aber kannst du da noch mal kurz deine Perspektive ein bisschen genauer zugeben?

Carsten | PACED: Sehr gerne. Also ich glaube, wir haben bis jetzt ja eher in einer Zeit gelebt, wo es darum ging, KI einfach irgendwie kennenzulernen und einzusetzen. Da würde ich dir recht geben, ist wahrscheinlich die Aufgabe von HR sehr stark das Enablement gewesen im Sinne von befähigen, ausprobieren, Rahmen geben, auch datenschutzrechtliche und generell rechtliche Rahmen geben, in denen Menschen eben mit KI arbeiten können. Jetzt sind wir aber ja eher in einem Zeitpunkt angekommen. wo fast jeder einfach selber Agenten bauen kann, also quasi eigene kleine KI-Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen. Und da fällt mir einfach auf, hört glaube ich, der Punkt auf, wo eine IT-Abteilung diese Aufgabe übernehmen kann. Also ich glaube, IT muss die ... die Systeme zur Verfügung stellen, den Rahmen auch wie gesagt auch im rechtlichen und Governance-Rahmen sicherstellen, dass alle gut damit arbeiten können. Aber mir fällt auf, das hatte ich letztens mit Frauke diskutiert, die ja auch bei dir im Podcast war, dieser Begriff Human Resources, der wurde ja die letzten fünf Jahre bis zehn Jahre echt gebeutelt. Wir müssen das People und Culture nennen, Menschen sind keine Ressourcen. Finde ich alles richtig. Ich merke nur jetzt könnte dieser Begriff fast wieder eine neue Renaissance erleben, wie wäre es denn, wenn wir generell mit AI jetzt gucken wir ja nicht nur auf menschliche Ressourcen, Arbeit machen, sondern eben auch technische oder artificial Ressources, die ihre Arbeit machen. Und wer, wenn nicht ein HR-Experte, könnte dieses Ressourcendenken zusammenbringen? Am Ende, brauchen Agenten, KI-Agenten, die brauchen eigentlich eine Personalakte, wo drin steht, was können die, was müssen die können, welche Aufgaben müssen die erledigen? Welches Kontextwissen brauchen die? Welche Ausbildung brauchen die? Das sind eigentlich alles Fähigkeiten, die ein Recruiter oder ein Business Partner tagtäglich machen muss, eben sich zu fragen, was braucht die Organisation, mit welchen Fähigkeiten und welchen Rahmenbedingungen, erfolgreich zu sein. Und deswegen, aus meiner Sicht, ist das keine Aufgabe, die eben dann in dem Fall einem technischen Fachbereich überlegen sein kann. Es ist eine Organisationsentwicklungsaufgabe und am Ende eine Personalaufgabe. Und deswegen bin ich da gerade sehr leidenschaftlich für. HAL an oder people und culture managern mehr mut zuzusprechen zu sagen ihr könnt da auch selbstbewusst reingehen und sagen hey wir wollen dann steak dran haben wir wollen da eigentlich im driver seat sitzen und dafür wie wir gerade schon gesagt haben braucht es aber erst mal das grundlegende selbstverständnis und das fehlt mir zu oft und da merke ich eben gerade da sind wir jetzt in so einer ja in so einer crunch time als profession wir müssen die grundlagen für uns selber schaffen damit wir mitreden können Und dann können wir auch irgendwie den Pitch machen, warum es einfach voll zu den Grundkompetenzen von HR passt, jetzt eben diese agentische KI-Welt, die jetzt vor uns liegt, wirklich dann auch für unsere Organisation zu gestalten.

Folke: Ja und es gibt glaube ich so einen schönen Spruch, der mir jetzt nicht zu 100 Prozent über die Lippen kommt. Entweder du veränderst oder du wirst verändert und ich glaube es ist immer schöner, wenn man teilhaben kann an der Veränderung und Dinge so verändern kann, wie man es selbst eben halt auch möchte, als sie einfach passiv über sich gehen zu lassen.

Carsten | PACED: Ja. Absolut.

Folke: Ja, mit einem Blick auf die Uhrzeit habe ich, lieber Carsten, noch ein paar Halbsätze für dich vorbereitet. Der treue Zuhörer, die treue Zuhörerin, kennt das natürlich hier schon. Ja, bist du bereit für vier bis fünf Halbsätze, Carsten? Sehr schön. Ich würde starten mit People and Culture wird relevant, wenn...

Carsten | PACED: Ja, sehr gerne, die ist wieder los. wenn People & Culture Business Wirkung liefert. Ist mal leicht zu sagen.

Folke: Der größte Skill Gap in HR ist …

Carsten | PACED: Das haben wir jetzt schon gesagt, du hast es schön ausgedrückt. Deswegen, würde es sagen, mehr Selbstbewusstsein für die eigene Rolle zu bekommen.

Folke: KI in People and Culture ist gefährlich, wenn...

Carsten | PACED: sie ohne Governance und ohne Datenverständnis eingesetzt wird.

Folke: Ja, hundertprozentige Zustimmung. Vierter Satz. Skillaufbau scheitert meistens an.

Carsten | PACED: fehlender Umsetzung und der Sorge, wenig Zeit zu haben.

Folke: Wenn ich HR 2026 eine Sache verbieten dürfte, dann wäre das...

Carsten | PACED: Projekte umsetzen, der Projekte willen und ohne tatsächlich messbare Ziele.

Folke: Danke dir, Carsten, für den kleinen Spaß mit den Halbsätzen. Wir kommen langsam in Richtung Ende und wer den Podcast kennt, der weiß das zum Ende. Mein aktueller Gast immer jemandem empfehlen darf, den er oder sie sehr gerne mal hier im Podcast hören würde. Carsten, wen hast du dir denn da ausgedacht?

Carsten | PACED: Ich geh' hin. Ja, ich habe genau vor diesem Termin, vor diesem Podcast, den wir hier gerade aufnehmen, einen Call gehabt mit der Felicitas Bela, die bei Volkswagen arbeitet, die dort für HR Innovation und HR Strategy verantwortlich ist. Und wir haben da tief diskutiert über die Perspektive, wie VW sich eigentlich mit der Produktzentrierten Organisation auseinandersetzt und wie langfristig eigentlich dort auch KI in einem HR Operating Model eine Rolle spielt. Und ich finde das immer sehr inspirierend, in so einem Großkonzern das hinzukriegen.

Folke: In dem

Carsten | PACED: und dachte, falls ihr euch nicht schon kennt, das weiß ich jetzt gar nicht, ist das eine gute Möglichkeit euch mal bekannt zu machen und ich glaube, ja, wäre auf jeden Fall eine gute Podcast-Gestin für dich hier in diesem Podcast.

Folke: Ja, herzlichen Dank für die Empfehlung. Ich freue mich natürlich, wenn Felicitas dann auch zu mir in den Podcast kommt. Ich werde sie auf jeden Fall kontaktieren und hoffentlich entsteht eine spannende Folge daraus. Danke auf jeden Fall auch dir, lieber Carsten, dass du heute mit in dieser Folge dabei warst, dass du so klare Beispiele und quasi so eine Art auch Reality-Check gemacht hast, wie es die aktuellen, aber eben halt auch die zukünftigen Skills steht in den Personalbereichen. Ich glaube, man kann sagen, fangt klein an, nehmt euch vielleicht auch zwei, drei Skills raus, baut Routinen drum herum auf und schaut dann wirklich, dass ihr auch Impact habt. Nicht nur im eigenen Bereich, sondern natürlich auch auf das komplette Business in eurem Umfeld. Carsten, vielen, vielen herzlichen Dank. Ich habe mich gefreut und bis zum nächsten Mal.

Carsten | PACED: Ja, ich mich auch. Danke für die Einladung. Bis bald.