Performance Culture! Klare Erwartungen, gesunde Teams - mit Miriam Sternitzky (Westwing)

00:00:23: Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Inside People & Culture und endlich ist sie bei mir zu Gast. Wir hatten ja einige Startschwierigkeiten, aber das auch aus ganz gutem Grund, denn wir wollten eigentlich über Performance Culture sprechen und dann lag sie erstmal komplett flach. Ich dachte mir aber, das ist eigentlich das beste Realbeispiel, in dieses Thema reinzugehen, denn wir sprechen heute darüber, wie bringst du Leistung und Gesundheit zusammen, wenn das Leben dazwischen funkt. Aber jetzt ist sie zum Glück wieder fit und wir reden heute ganz genau darüber. Ich freue mich sehr, dass sie da ist. Miriam Sternitzky, Chief People Officer bei Westwing. Schön, dass es jetzt geklappt hat und viel wichtiger, du bist wieder gesund. Herzlich willkommen, liebe Miriam.

00:01:13: Danke dir, Folke. Ich freue mich riesig heute hier zu sein, umso mehr, weil wir es jetzt verschieben mussten. Aber richtig schön, dass wir jetzt einen Termin gefunden haben und das Ganze nachholen können.

00:01:23: Ja, ich freue mich auch riesig. Und wir haben ja eine Vorbesprechung schon gehabt zu diesem Podcast. Das ist ja schon ein bisschen her. Aber in dieser Vorbesprechung mache ich das normalerweise immer so, dass ich mit meinen Gästen einmal kurz den Ablauf durchspreche und dass wir natürlich auch ein Thema suchen. Und ich kann mich noch daran erinnern, ich habe extra so zwei, drei Themen vorbereitet gehabt, weil manchmal sagen die Gäste auch, ja, such du doch was aus, was gut ins Konzept passt. Und bei dir war das aber ein bisschen anders. Du hast nämlich sofort wie aus der Pistole geschossen gesagt, Du möchtest gerne über Performance Culture sprechen. Und ich habe mich dann total über diesen Vorschlag gefreut. Aber vielleicht kannst du noch mal kurz erklären, was ist dir denn an diesem Thema so wichtig und wieso kam das so schnell aus der Pistole?

00:02:06: Ja, Folke, ich fand deine Vorschläge auch alle total gut und ganz ehrlich, ich glaube, wir könnten hier irgendwie 24-7 eine ganze Woche lang über alle möglichen Themen quuzzeln. Aber ich finde es so wichtig, auch mal über Performance zu sprechen, denn ich muss sagen, es nervt mich, dass der Begriff Performance mittlerweile so einen schlechten Ruf hat. Ich habe so das Gefühl, sobald man heute als Arbeitgeber sagt, wir wollen... Exzellente Ergebnisse, wird es sofort in einen Topf geworfen mit irgendwie Ausbeutung, Burnout, unmenschlichen Druck. Und das ist ja einfach so eine fatale Fehlinterpretation. Und ich finde, wir müssen ganz, schnell mal aufhören, Ambitionen und Leistungen zu pathologisieren. Wie du eben sagst, manchmal muss man sich auch rausnehmen. Ich war krank, ist klar, kann ich keine Leistung... Aber bei Westwing sagen wir ganz klar, wir spielen zu gewinnen. Wie ein professionelles Sportteam. Und ein Sportler fühlt sich ja auch nicht ausgebeutet, wenn er trainiert, besser zu werden. Im Gegenteil. Also wahre Zufriedenheit im Job entsteht doch erst dann, wenn man sieht, dass man wirksam ist, wenn man wächst, wenn man stolz sein kann auf die Ergebnisse, die man erzielt. Und da besorgt es mich so ein bisschen, dass wir, glaube ich, eine Arbeitswelt kreiert haben, in der man nicht mehr ganz so offen über Leistung sprechen darf. Und deswegen wollte ich das mal ändern und ich weiß, dass wir da sehr ähnliche Ansichten haben, Volke. Deswegen wollte ich die Chance nutzen, heute mal mit dir darüber zu sprechen.

00:03:38: Total. Total und ich sehe das ehrlich gesagt auch in Unternehmen, entweder für die ich teilweise früher gearbeitet habe, in einer Festanstellung, aber jetzt eben halt auch in Mandaten. Performance Culture, das klingt immer so nach Druck, irgendwie Rankings, nach Angst, nach Sanktionierung. Du sagst es ja schon, du hast ja auch Psychologie studiert, by the way, das kann man hier nebenbei auch mal droppen, weil ich glaube dieser Bestandteil ist sehr, wichtig, denn es geht ja letztendlich die Psychologie, wie Menschen auch arbeiten. möchten Arbeits- und Organisationspsychologie und da ist ja ganz ganz klar Menschen wollen leisten, die wollen wirksam sein, so wie du das auch gesagt hast und die wollen auch zu einem Erfolg beitragen und da ist ja nicht nur stolz für eine Firma zu arbeiten und Zugehörigkeit ein riesengroßes Thema, sondern eben auch Wertschätzung und meiner Meinung nach scheitern die meisten Unternehmen da glaube ich eher an schlechten Rahmenbedingungen als an Motivation. Deshalb meine Frage an dich, warum meinst du, hat diese Diskussion Leistung trotzdem noch immer so einen Faden Beigeschmack?

00:04:49: Ich ist genau das, was du eben sagst, dass es dann oft so in einen Topf geworfen wird mit Huk und mit Angst. Dabei ist Angst für mich der absolute Leistungskiller. Also, wer Angst hat, der macht ja Dienst nach Vorschrift und duckt sich weg. Das ist für mich so genau das Gegenteil von Performance.

00:05:03: Mhm.

00:05:12: Ich glaube in letzter Zeit und als Psychologin finde ich das natürlich toll, sind so Themen wie Mental Health sehr in den Fokus geraten. Auch New Work, hört man ja immer wieder als Basswört. Ich finde nur, wir übertreiben es dann manchmal ein bisschen. Und haben irgendwie die Definition von Performance und Performance Culture ganz, ganz viel gedeutet. Für mich und so leben wir das auch bei Westwing ist moderne Performance Culture was ganz anderes. Für mich ist es wirklich so dieses Mindset eines professionellen Sportteams. Und wir sagen zum Beispiel ganz klar, das bedeutet, wir sind keine Familie. Und das höre ich leider noch viel zu oft, dass Unternehmen eben sagen, wir sind zum Beispiel die Westwing Family. Nein, in einer Familie denkt man ja wirklich an bedingungslose Liebe, egal was passiert. Und im Job ist es nicht so. Wir kommen ja zusammen, zu gewinnen, ⁓ in dem, was wir tun, richtig gut zu sein. Dazu gehört halt eben auch, dass man sich ehrlich sagt.

00:05:59: Mh.

00:06:25: was nicht gut läuft. Nicht jemanden fertig zu machen, sondern eben weil wir den Anspruch haben besser zu werden. Und das genau ist für mich der Kern, eine Kultur zu schaffen, in der Klartext gesprochen wird, ohne dass die Ellbogen ausgefahren werden, wo man wirklich hart in der Sache ist, weil man wirklich brennt für das Ergebnis, aber menschlich im Umgang.

00:06:26: Ja. Und da kommen wir nachher auch noch zu dem Thema Low Performance, was glaube ich ganz gut zu dem passt, was du gerade gesagt hast. Aber lass uns vorher nochmal kurz bei dem Thema bleiben, denn du hast gerade gesagt, ja, HR, das war lange auch so bisschen irgendwie Feel-Good-Management. Ich denke da konkret an irgendwie Obstkörbe, Yoga im Büro, Massagen, Firmenfahrräder. Also bloß nicht zu hart über Leistung reden, sonst wird das Ganze unmodern. Aber gleichzeitig zeigen ja auch schon und die Praxis, so wie bei euch, bei Westwing ja auch ziemlich klar, dass Menschen auch gesehen werden wollen, insbesondere über ihre Leistungen bei der Arbeit. Und ich finde das total spannend, weil das ja auch gerade völlig durch die Presse geht. Also es ist ja voll von Schlagzeilen. Es muss mehr gearbeitet werden, wir haben zu hohe Krankenstände, wir müssen Teilzeitarbeit abschaffen. Was hat sich denn da aus deiner Sicht gerade so verändert und warum?

00:07:43: Ja genau, du sagst. lange Zeit wurde der People and Culture, wie wir es bei uns nennen, nicht mehr HR, fast schon so bisschen als Feed-Good-Management missverstanden. Also ging ja ganz viel darum, dass alle glücklich sind, wie du sagst, irgendwie Obstkörbe und so weiter, einfach die Stimme hoch zu halten. Ich glaube inzwischen haben zum Glück die meisten Peeperteams verstanden, nur dieses nett zueinander zu sein. bringt ja das Business nicht voran. Und was eben viel wichtiger ist, auch psychologisch gesehen, das macht die Mitarbeiter auf Dauer ja auch nicht zufrieden. Und ich glaube, dass wir heute offene Wiederüberleistung sprechen, weil wir inzwischen verstanden haben,

00:08:15: Mmh.

00:08:30: echte Arbeitszufriedenheit durch Wirksamkeit entsteht. Und das ist eben das, was ich mir manchmal auch von der Politik wünschen würde. Es sollte Wirksamkeit gehen und nicht Druck. Und das merke ich. Also bei Westwing ziehen wir Leute an, die wirklich intrinsisch einen Unterschied machen wollen. Und Hand aufs Herz, also Visionen sind ja immer toll.

00:08:49: Hm.

00:08:54: Aber am Ende entscheidet dann die Execution über den Erfolg. Die Leute wollen ja nicht einfach nur dabei sein. Die wollen ja Teil von was Großen sein, was bewegen. Und das hat auch meine Sicht verändert. Ich finde es keine Härte Leistung einzufordern. Ich finde es ist eine Form von Respekt. Natürlich irgendwie Respekt vor der Strategie, wir haben, Respekt vor den Kundinnen, denen wir ja auch ein Versprechen geben, aber auch Respekt vor dem Team. Denn ich traue meinem Team zu, dass sie richtig gut sein können. Und im Gegenteil, irgendwo verwehren wir den Leuten ihre eigene Entwicklung, wenn wir sie in Watte packen. Denn wer wachsen will, der muss halt auch mal raus aus der Komfortzone. Deswegen ist für mich heute so selbstverständlich, wir müssen über Performance reden, wenn wir unseren Job und unsere Ambitionen ernst nehmen wollen.

00:09:40: Total. Und ich glaube, wir müssen es auch umso mehr aufgrund einfach der wirtschaftlichen Situation. Das muss man ja auch mal ganz offen sagen. Man sieht, dass viele Unternehmen auch strugglen. Wir hören von Layoffs, freiwilligen Programmen und so weiter. Das ist jetzt zum Glück bei West Wing nicht der Fall. Ihr seid ja ein sehr, sehr erfolgreiches Unternehmen. Nichtsdestotrotz glaube ich, dass dies in vielen Unternehmen eben diese Situation noch weiter verschärft und dann eben auch genau diesen Druck ausübt und das dann higher Fire Mentalitäten entstehen können, dass dann über Performance Improvement Plans gesprochen wird, dass Abmahnung... Dabei geht es ja gar nicht darum, es geht ja darum, Druck des Druckes wegen, glaube ich, auszuführen, sondern es geht ja meiner Meinung nach darum, Fairness, Transparenz und Klarheit über eben halt zum Beispiel die Performancekultur auch herrschen zu lassen. Ich finde das ist so bisschen eine Fehlwahrnehmung. Da wird der Performance Culture auch oft unterstellt, dass sie in einer modernen Organisation ja eigentlich gar nicht da ist oder da sein kann, siehst du da auch irgendwie so eine Fehlwahrnehmung oder ist das nur mein Eindruck? Wie stehst du dazu?

00:11:06: Ich sehe auf jeden Fall eine Fehlwahrnehmung. Und vielleicht aber noch mal einen Schritt zurückzumachen, weil du gerade ja auch über so harte wirtschaftliche Situationen gesprochen hast und meintest, weswegen ist zum Glück gerade nicht in einer Situation, und da hast du völlig recht, das sind wir gerade nicht. Also gerade, wir haben jetzt im Januar auch ein Trading Update rausgegeben, haben wir tatsächlich wahnsinnige Fortschritte gemacht in Richtung Profitabilität und können jetzt wirklich auch wieder zu einem nachhaltigen Wachstum zurückkehren. Das heißt aber nicht, dass wir diese harte Phase nicht auch hatten. Also bei uns die letzten Jahre waren wirklich geprägt von Transformationen, von Umstrukturierungen und auch von Personalabbau. Also wir hatten genau diese harten Entscheidungen auch und ich finde eben gerade in so einer Phase von wirtschaftlichem Druck, einer Phase des Umbruchs, ist so eine Performance Culture umso wichtiger. Wo für mich dann die Fehlinterpretation liegt, eben genau, dass diese Performance Culture nicht existent sein kann in modernen Organisationen, die gleichzeitig psychologische Sicherheit wollen. Und das liegt für mich aber an genau diesem falschen Verständnis auch von psychologischer Sicherheit. Und als Psychologin trifft mich das ganz besonders. Psychologische Sicherheit ist so ein wichtiges Konstrukt, aber sie wird heute oft mit Kuschelkurs verwechselt. nach dem Motto, hier packen wir alle in Watte. Und das ist aber falsch. Echte Sicherheit bedeutet für mich, ich fühle mich sicher genug, ⁓ auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Fehler zu machen, Fehler zuzugeben, Dinge auszuprobieren und gerade eben auch in so einer Zeit von wirtschaftlichen Schwierigkeiten offen und transparent darüber zu sprechen. weiß kennst du das Buch Radical Kinder von Kim Scott?

00:13:01: Ja, natürlich. Bei meinem letzten Arbeitgeber Everphone war Radical Kanda eins der Unternehmenswerte und ja, kenn ich.

00:13:11: Wir geben das Buch zusammen mit dem Buch Hard Things About Hard Things auch an jede neue Führungskraft bei Westwing aus. Für mich ist wirklich so eine Führungsbibel. an alle da draußen, die das Buch nicht kennen, ganz große Leseempfehlungen. Und das Konzept bringt es genau auf den Punkt. Also richtig cool, dass ihr das bei Everphone auch als eine Unternehmenswerte hatte. Du kannst und du musst. zwei Dinge gleichzeitig tun als Führungskraft, die viele für Gegensätze halten. das ist eben einmal diese Dimension Care Personally und die andere Dimension Challenge Directly. Und bei uns im Alltag eben auch heißt es, auf der einen Seite steht das Menschliche. auch unser Culture Code, quasi unser Manifest unserer Werte, sagt ganz klar, being human is our superpower. Das heißt, wir dulden keine Ellbogen, keine Politik, wir gehen immer von guten Absichten aus. Das ist so dieser Care-Teil, sag ich jetzt mal. Ohne diese menschliche Basis funktioniert nichts. Aber, und das ist ein entscheidender Punkt, den eben viele Krane auch bei Psychological Safety vergessen, nur nett zu sein, bringt uns nicht weiter. Und Kim Scott nennt das, wenn man eben nur nett ist, Ruinous Empathy. Und deshalb fordern wir auf der anderen Seite Leistung sehr direkt ein. Wir geben uns eben sehr, klares, auch konstruktives Feedback, wir setzen klare Erwartungen. Und die Kunst ist es eben wirklich beides zusammenzubringen. Und das ist möglich. Und das macht für mich moderne Performance Culture aus. Wenn mein Team spielt, die Miriam interessiert sich ehrlich für mich als Mensch, dann kann ich in der Sache extrem hart und direkt sein. Dann ist nämlich Kritik kein Angriff, sondern wirklich ein Tool, gemeinsam besser zu werden. Also wie auch bei einem Coach im Profisport. psychologische Sicherheit entsteht eben nicht durch Kuschelkurs, sondern durch genau diese Gewissheit. wird Klartext geredet, aber der Umgang ist immer respektvoll und menschlich.

00:15:15: Hm. Ja. Total, also ich muss ganz ehrlich sagen, wenn ich zum Beispiel in Organisationen reingehe, dann sehe ich auch so bisschen zwei Extreme. Entweder einen sehr, sehr hohen Anspruch und wenig Sicherheit, das heißt, Menschen laufen da einfach auch am Anschlag, oder aber hohe Sicherheit und wenig Anspruch, das heißt, alle sind super nett zueinander und keiner spricht so richtig sauber auch über Leistung. Aber Leistung entsteht ja eigentlich da, wo Menschen wirksam sein können, also wo sie genau das was du sagst. Klarheit, Feedback, auch Beteiligung haben. Und du hast es gerade schon so bisschen angesprochen, angeschnitten. Mich würde interessieren, wie verbindest du das denn in deiner Position als Chief People Officer bei Westwing? Hohe Erwartungen mit psychologischer Sicherheit. Hast du ganz praktische Beispiele vielleicht auch aus dem Alltag oder kannst du da ein bisschen tiefer eintauchen?

00:16:15: Ja, also ich glaube, was ganz wichtig ist, ist eben als Führungskraft ganz, ganz deutlich klare Erwartungen auch zu kommunizieren von Anfang an. Das ist etwas, was mir unglaublich wichtig ist. Also du kannst ja keine Performance einfordern, ohne überhaupt erstmal ganz klar auch zu kommunizieren, was du überhaupt möchtest. Ich glaube, gerade eben auch so eine gesunde Performance hinzubekommen, ist es wichtig, klare Prioritäten auszuvermitteln. finde immer, oft heißt es dann irgendwie, man muss darauf achten, dass die Leute nicht zu viel Workload bekommen. Ich finde das ist Quatsch. Also Menschen brennen in der Regel nicht aus, weil sie viel arbeiten, sondern sie brennen aus, wenn sie im Unklaren sind oder eben gegen Windmühlen kämpfen. müssen. Deshalb braucht es für mich, ich würde das Ganze runterbrechen, auf drei ganz harte strukturelle Pfeiler, die ich eben auch als Führungskraft befolge. Das eine hatte ich schon genannt, radikale Klarheit bei den Erwartungen. Also nichts frisst mehr Energie, als diesen Fried zu raten. Was will meine Chefin eigentlich von mir? Wir müssen ganz klare Erwartungen setzen. Wenn jemand nicht weiß, was Exzellenz in seiner Rolle bedeutet oder wann er erfolgreich ist, dann erzeugt das massiven Stress.

00:17:29: Hm.

00:17:39: Dann ganz wichtig, diese Struktur zu setzen, ohne Politik, und glaube, das unterschätzen die meisten Unternehmen, diese politischen Spielchen, Intrigen, Ellbogen, ist für mich so der größte Energiefresser überhaupt. Und deswegen haben wir das eben auch ganz strukturell verankert. Es gibt keinen Platz für Ellbogen und Politik. Und das ist genauso in der Performance-Bewertung verankert. Wenn jemand politische Spielchen spielt, dann wird es der Performance-Bewertung abgestraft. Das heißt, wenn ich mir keine Sorgen machen muss, der gerade an meinem Stuhl sägt, dann kann ich auch meine ganze Energie in die Sache stecken. Und das wiederum schützt dann auch irgendwo Verschöpfung. Und dann ganz, ganz wichtig Entscheidungsfreiheit. Also ich will, dass die Leute in meinem Team wirklich Ownership übernehmen. Das heißt aber auch, ich muss ihnen auch die Möglichkeit geben, wirklich Entscheidungen zu treffen. Denn nur wer Verantwortung hat und wirklich auch entscheiden darf, der fühlt diese Wirksamkeit. Der arbeitet dann vielleicht auch immer noch viel, aber der reibt sich eben nicht auf, weil er wirksam

00:19:29: Wir haben ja gerade schon mal so bisschen über Burnout gesprochen und auch über Überforderungen, über hohen Workload. Nun ist es ja auch so, das habe ich ja eingangs auch schon gesagt, du bist krank gewesen, hat es da mal eben kurz aus dem Leben gehauen, man sagen, beziehungsweise nicht aus dem Leben, sondern aus der Arbeit zum Glück nur. Und da sieht man ja auch total, dass Leistung ohne Gesundheit nicht erfolgreich ist. Und ich finde eine Leistungskultur heutzutage die muss einfach positiv besetzt sein und Menschen sollen ja leisten können, ohne sich zu verbrennen. Was denkst du denn, auch wenn du vielleicht jetzt mal auf andere Unternehmen schaust und nicht nur auf Westwing, was ist da strukturell Brauch, damit Menschen diese Leistung bringen können, ohne sich eben aufzureiben oder zu verbrennen?

00:20:23: Ich finde es ganz wichtig, dass du das ansprichst. glaube, was häufig in der Performance-Kultur auch negativ ausgedrückt wird, ist das Thema Druck. Und das möchte ich ganz gerne klarstellen. glaube, Druck per se ist nicht immer was Schlechtes. Im Profisport hast du ja enormen Druck. Also im Finale der Champions League ist der Druck gigantisch. Aber das ist ja nicht gleich toxisch, das ja nicht gleich ungesund. Das ist ja der Moment, den du trainiert hast. Deshalb muss ich sagen, für mich kippt Performancekultur nicht gleich, sobald es anstrengend wird oder die Ziele jetzt besonders hoch sind. Wir wollen ja außergewöhnliche Ergebnisse. Aber es kippt genau in dem Moment, wenn der Druck ungesund wird. Und das merke ich eben leider manchmal auch, wenn ich mit Liedern aus anderen Organisationen zum Beispiel spreche. Und für mich gibt es eigentlich zwei große, nee, würde sogar sagen drei Warnsignale. Einmal, das habe ich vorhin schon so bisschen angesprochen, wenn die Ellbogen ausgefahren werden. Also... Gesunde Performance bedeutet ja, wir wollen zusammengewinnen. Ungesunder Druck entsteht, wenn Mitarbeiter eben das Gefühl haben, müssen gegeneinander kämpfen, zu überleben. So nach dem Motto, higher and higher, einer gewinnt, der andere verliert. Wir haben hier nicht alle Platz, denn dann haben wir eben keine Performance Culture mehr, sondern wirklich diese Angstkultur. Ein zweites warmes Signal ist, wenn es still wird, in dem Moment, in dem Menschen anfangen, sich abzusichern statt Verantwortung zu übernehmen und mutige Entscheidungen zu treffen. dann geht es plötzlich mehr darum, Fehler zu vermeiden als Wirkung zu erzielen. Und wenn ich in ein Meeting komme und niemand traut sich mehr schlechte Nachrichten zu überbringen oder auch mal irgendwie Risiken, Bedenken anzusprechen, weil alle nur noch damit beschäftigt sind, eigenen Hintern zu retten, dann ist das System gekippt.

00:22:29: Ja.

00:22:30: Drittes Signal, ich merke das auch sehr stark an der Energie im Team. Also es wird zwar geliefert, aber die Leichtigkeit fehlt. Mein Credo zum Beispiel bei Westwing ist, we want to build high performing teams who love what they do. Und wenn das fehlt, also wenn man merkt, die Neugierde geht verloren, der Spaß an der Arbeit ist weg, Erschöpfung wird irgendwie zum Dauermoststand, dann ist es ein Wahnsignal. Also dann geht ja irgendwas zu weit und dann müssen wir als Lieder das auch erkennen und die Reißleine ziehen.

00:23:07: Ja. Und ich glaube, was man gut machen kann, ich mache das zumindest immer so, ist man vergleicht dann auch so ein Arbeitsverhältnis irgendwo mit einer zwischenmenschlichen Beziehung, mit einer Freundschaft. Es ist ja so, dass Unternehmen sich weiterentwickeln, dass Menschen sich entwickeln, in was für eine Richtung auch immer. Und nach ein paar Monaten, Jahren kann es dann eben halt auch sein, dass diese Entwicklungen nicht mehr so gut zusammenpassen wie am Anfang. Und da finde ich es nur fair und ich rede jetzt gar nicht nur über die Arbeitgeberseite, sondern auch über die Arbeitnehmerseite. man das reflektiert und erkennt und dann eben auch sagt, jetzt ist vielleicht der Zeitpunkt gekommen, wo wir nicht mehr so perfekt zueinander passen, wie wir es vielleicht mal vor fünf Jahren oder vor sechs Jahren gemacht haben. Vielleicht sollten wir unterschiedliche Wege gehen und in ein Umfeld dann auch eintreten, wo die Person dann vielleicht mehr Chancen ja auch wirksam zu sein im wahrsten Sinne des Wortes.

00:24:02: Du sprichst immer aus der Seele, Folke. Deswegen finde ich auch radikale Ehrlichkeit so wichtig. Auch tatsächlich schon angefangen beim Employer Branding. Wir haben uns sehr viel Mühe gegeben, Culture Code so schonungslos ehrlich wie möglich runterzuschreiben. Und genauso sind wir auch wirklich schon in unserem Auftreten als Arbeitgeber auf der Karriere-Seite, auf LinkedIn, aber dann eben besonders natürlich auch in und die Coaching-Prozess. weil es uns so wichtig ist, dass wir richtigen Leute anziehen und wir da auch eine Selbstselektion haben. Und dann natürlich auch im Team, wie du sagst. Wir sind sicherlich nicht der richtige Arbeitgeber für jeden. Und ich finde es so wichtig, dass man für sich auch irgendwo dieses Bewusstsein schafft, was ist mir denn wichtig in meinem Umfeld? Bin ich jemand generell oder ist es vielleicht gerade auch eine Lebensphase, wo ich wirklich Gas geben will, wo ich performant sein möchte und eben manchmal auch bereit bin, vielleicht die extra meine zu geben, dann ist Westwing super. Aber es gibt sicherlich auch genug Leute, sagen, nee, da hab ich einfach keinen Bock drauf. Und dann ist glaube ich, so wichtig, das auch für sich zu erkennen und einzuordnen und dann auch konsequent zu sein.

00:25:16: Genau, und das klar zu kommunizieren ist ja einfach nur fair und auch von beiden Seiten. Also da erwartet man ja genauso dann auch vom Bewerber, dass die Person konkret äußert, was sie denn sucht, beziehungsweise versucht man das ja auch im Assessment, im Recording-Prozess herauszubekommen, aber dann ebenso wie es ihr auch macht, direkt auch zu sagen, das ist so bei uns, das ist unsere Kultur und schau bitte, ob das zu dir passt, ob du das möchtest und wenn das nicht so ist, dann sind wir vielleicht auch nicht das richtige Unternehmen für dich. Bevor wir vielleicht noch mal auf das Thema Low Performance zu sprechen kommen, ich noch eine Frage. Und zwar haben wir jetzt sehr, viel über Performance Culture und wie ihr das auch erfolgreich bei Westwing umsetzt gesprochen. Aber was ist denn mit den Unternehmen, liebe Miriam, die zum Beispiel noch nicht so gut in Performance Culture sind, die mehr in die Richtung aktuell gehen, dass sie ihre Leistungskultur aus- oder umbauen sollen oder wollen? Was würdest du denen dann konkret empfehlen? Wie können die damit gut starten?

00:26:21: Ich glaube, erstmal für sich ganz wichtig zu definieren, was braucht es als kulturellen Wandel? Für mich ist Kultur eben etwas, das ist nicht statisch, das entwickelt sich über Zeit. Was wir auch gemacht haben, ist schon auch diesen Schritt zurückzugehen und zu überlegen, was ist unserer Kultur aktuell und wie möchten wir sie schäten? Was brauchen wir dann, unsere Ambitionen wirklich auch umsetzen zu können? Und haben dann für uns eben so definiert, was ist denn der North Star? Ich glaube, ist ganz wichtig, da auch so für sich die Erwartungen festzusetzen. Aber dann ist Kultur halt nichts, was du runterschreiben kannst und irgendwie als Poster an die Wand hängen, sondern du musst es leben. Und man sagt auch immer so schön, der Fisch stinkt vom Kopf. Und da ist so viel Wahres dran. Und deswegen sehe ich da ganz klar auch die Rolle der Führungskraft als Multiplikator. Bei Westwing geben unser CEO der Andreas und ich, beziehungsweise auch dann teilweise gemeinsam mit anderen Executives Trainings zum Thema Performance Culture. Und jetzt kannst du dich fragen, okay, habt ihr nichts besseres zu tun? Und die Antwort ist ja, wir haben nichts besseres zu tun. Und das nicht, weil uns irgendwie langweilig ist und wir nicht andere Themen haben, sondern weil es so wichtig ist. Also wenn du wirklich eine Veränderung willst, wenn du möchtest, dass Führungskräfte im Unternehmen Performance Mindset entwickeln, dann musst du Zeit investieren. Also da sehe ich einerseits eben wirklich Führungskräfte als Multiplikator, dann aber auch die richtigen Tools. Also...

00:27:53: Mmh.

00:28:02: Du hast vorhin das kurze Wort Ranking reingeworfen. Wir haben tatsächlich bei Westwing auch ein Ranking, weil uns wichtig ist, auch Klarheit darüber zu schaffen. Wie performt das Team gerade? Wer erfüllt die Erwartungen? Wer übertrifft die Erwartungen? Aber wer bleibt auch hinter den Erwartungen zurück? Und das ist ja auch nur fair, dass die Leute wissen, woran sie sind. Das sind zum Beispiel so Tools, die wir etabliert oder kalibrieren. wenn es ⁓ Gehaltserhöhungen oder Promotions geht, wirklich eben auch sicherzustellen, dass wir den gleichen Standard, gleiche Messleiter in allen Bereichen anwenden.

00:28:36: Mmh.

00:28:47: Solche Punkte oder eskala pilotieren wir einen Bar-Razor-Prozess in unserem Recruiting. Da geht es darum, im Recruiting eben auch nicht nur auf die Erfahrungen, Expertise, fachlichen Skills zu schauen, sondern auch immer tiefer reinzugehen. Bringt die Person dann wirklich das Mindset, diesen Cultural Fit mit. Und da ist eben auch unser Anspruch, immer weiter die Messlatte zu erhöhen. Und das sind eben so strukturelle Themen, die man wirklich auch von People-Seite etablieren muss. eine Performancekultur zu schaffen. Genauso wie natürlich dann so Basics wie regelmäßige Mitarbeitergespräche und so weiter.

00:29:26: Ja, total. Und ich finde, man sieht auch sehr, gut, ob eine Kultur erwachsen ist oder nicht, wie eben halt in solchen bestimmten Situationen, wie beispielsweise Low Performance, aber zum Beispiel auch Kündigungsprozesse oder Konflikte. Es gibt ja oftmals auch schwierige Situationen in Bezug auf Krankheit, Schwangerschaft, Urlaub. Das sind ja so die Klassiker im Personal, wo es auch manchmal emotional wird. Und ich glaube, in solchen Situationen zeigt sich ganz, klar, ob dann eben halt eine Kultur auch so gelebt wird, wie sie auf Postern oder vielleicht auch in einem Culture Code geschrieben wird oder halt auch nicht. Und davon ist eben auch Low Performance ein Bestandteil meiner Meinung nach. Und ich finde, da gibt es immer so zwei Klassiker. Entweder es wird totgespiegen und das ganze Team trägt dann diese Last auch mit, weil du hast gerade von Race the Bar, es gibt ja dann auch Lower the Bar. Wenn du siehst, dass du einen Low-Performer die ganze Zeit akzeptierst, dann wird ja auch das Team dementsprechend seine Leistungen anpassen, weil es ja toleriert wird. Oder aber genau das Gegenteil, es wird aggressiv sanktioniert. Das heißt, alle anderen haben Angst. Das ist so das, was ich als Extrem beobachte. Aber letztendlich soll ja mit Low Performance auch respektvoll, aber sehr klar umgegangen sein. Was sind denn deine Tipps im Umgang mit Low Performern?

00:30:55: Also erstmal ist wirklich genau wie du sagst, frustriert, high performer mehr, als wenn sie sehen, wie mittelmaßthaleriert wird. Und das kommunizieren wir zum Beispiel auch sehr klar, dass wir sagen, wer dauerhaft nicht mithalten kann, mit mal wieder die Sportanalogie zu nutzen, der kann nicht auf dem Feld bleiben. Das klingt super hart, aber das ist ja auch nur fairer denjenigen gegenüber, die jeden Tag alles geben, ⁓ gute Ergebnisse zu liefern. deswegen so mein Umgang persönlich ist radikal transparent. hat immer so ganz klaren Ablauf, ist ein wirklich klar Text. Wir geben eben wirklich konstruktives Feedback und setzen klare Erwartungen. Denn oft wissen Leute ja gar nicht erst, dass die andere performen, weil sich niemand traut, also ihnen zu sagen. Und das müssen wir ändern. ich finde, wir arbeiten doch mit Erwachsenen. Wir schulden uns die Wahrheit. Dann natürlich die Chance zum Wachstum. Also ich sage ja nicht, du performst nicht gut genug, du triffst nicht meine Erwartungen und jetzt

00:31:59: Ja.

00:32:09: schmeiße ich dich raus. ist genau dieser Punkt, vor dem Leute dann auch Angst haben. Bei Westwing haben wir ganz klar ein Growth Mindset und jeder kann mal eine schlechte Phase haben. Die hatte ich auch. Manchmal hat man ja auch persönliche Schicksalsschläge oder sonst irgendwas. Die Frage ist aber dann natürlich, willst du dich entwickeln? Wir unterstützen da massiv, aber der Antrieb, der muss natürlich von der Person kommen. Und dann der letzte Schritt, das ist die Konsequenz. Also wenn sich wirklich trotz Feedback und trotz Support nichts ändert, dann müssen wir Konsequenz haben, dann müssen wir uns trennen. Und wie du aber sagst, dann zeigt sich, ich, genau in der Situation auch wieder die Kultur. Denn wir machen das immer menschlich. Also dieses Prinzip, was wir haben, being human is our superpower, das gilt genauso und erst recht im Trennungsgespräch. Aber wir verwechseln diese Menschlichkeit eben nicht damit Probleme unter den Teppich zu kehren. Denn das ist es, was die Kultur wirklich vergessen kann.

00:33:05: Ja. Super, danke für die hilfreichen Hinweise und vor allen Dingen auch deine Praxiserfahrung, die du da gegeben hast. Ich habe jetzt so bisschen schon auf die Uhr gerade mal geluschert. Ich habe nämlich noch was vorbereitet und zwar gibt es in meinem Podcast Halbsätze zum Vervollständigen und da würde ich gerne einmal mit dir direkt reinspringen, liebe Marianne, bevor wir auf das Ende zusteuern. lass uns doch direkt mal anfangen mit dem ersten Halbsatz und ja, der wäre

00:33:33: Und dann ist es...

00:33:40: Gute Performancekultur erkennt man daran das...

00:33:44: Menschen wirklich von sich aus erfolgreich sein wollen und dabei wirklich gemeinsam an einem Strang ziehen.

00:33:52: Ja, super. Zweiter Halbsatz.

00:34:01: an das Potenzial meines Gegenübers zu glauben und deshalb nicht locker zu lassen, bis wir wirklich das Beste rausholen können.

00:34:09: Cool. Dritte, Low Performance ist für mich ein Zeichen dafür, dass...

00:34:17: dass wir uns wahrscheinlich als Führungskraft irgendwie davor gedrückt haben, ehrlich Feedback zu geben oder eben versäumt haben, klare Erwartungen zu setzen.

00:34:27: Ja, unterschreibe ich zu 100 Prozent. psychologische Sicherheit bedeutet im Alltag...

00:34:36: ganz offen Fragen zu stellen, Überzweifel zu sprechen, Fehler offen anzusprechen, Dinge ausprobieren zu können und all das ohne diese Angstversanktionen.

00:34:48: Letzter Halbsatz, liebe Miriam, dann hast du es geschafft. Ein Satz, ich nie wieder in Performance-Gesprächen hören möchte, ist...

00:34:57: Puh, noch was da haben wir noch gar nicht darüber gesprochen. Der Satz ist, davon höre ich heute zum ersten Mal. Denn das ist auch ein Fehler, den die Führungskräfte oft machen, dass sie sich das konstruktive Feedback aufheben für das einmaljährliche Performance-Gespräch und dann die Leute aus allen Wolken fallen. Also diesen Satz möchte ich nie hören, denn das beweist, dass wir vorher beim Feedback versagt haben.

00:35:05: ⁓ Hm. Ja, total. Generell ein Jahr lang zu warten, Feedback zu geben, geht gar nicht.

00:35:33: Nee, absolut nicht. Feedback muss wirklich an das Wort kommen.

00:35:36: Richtig. Miriam, du hast jetzt die Chance, dieses Mikrofon an jemand anderen weiterzugeben und mir eine Person zu empfehlen, wo du sagst, die sollte hier in diesem Podcast auch unbedingt mal zu Wort kommen. Hast du da jemanden, an den du direkt denkst?

00:35:54: Ich habe einige im Kopf tatsächlich und erstmal auch Chapeau an dich, Folke, denn einige davon waren schon zu Gast bei dir. Also du hast jetzt wirklich hier ein Wahnsinns-Line-Up schon. Wer noch nicht bei dir war, der mir sofort gerade in den Kopf kommt, ist der liebe Björn, Björn Castell, der das HR-Team bei Maitreza, inzwischen heißt es ja Lux Experience, als Muttergesellschaft leitet.

00:36:05: Ja. ⁓

00:36:24: ganz ganz dringend umfehlen.

00:36:26: Super Empfehlung. Ich kenne ja Björn nun auch von einigen Veranstaltungen und es ist wirklich ein ganz ganz toller fachlich extrem kompetenter Personaler und auch noch dazu ein sehr sehr sympathischer Mensch. Also danke für diese Empfehlung, Miriam, da freue ich mich und ich hoffe, Björn, wenn du das jetzt hier hörst, dass du bald in meinem Podcast zu Gast sein wirst.

00:36:50: Ja. kann alles nur unterschreiben, was du gesagt hast. habe ich an Björn gedacht. Und vielleicht noch ein Fun-Fact, wie Björn und ich uns kennengelernt haben. zwar war das wirklich ein Cold-Call von mir während Corona. Ich bin im März 2020 zur Personalleitung geworden und war natürlich maximal überfordert, als irgendwie mit der Pandemie da über uns eingebrochen ist. Und habe wirklich Björn einfach auf LinkedIn angeschrieben, hey Björn, ich habe gesehen, du bist auch Personalleiter, wollen wir mal telefonieren? Und siehe da jetzt irgendwie fast sexärisch.

00:36:57: Ja. Ja.

00:37:20: hat sich dann eine echt tolle Freundschaft daraus entwickelt und Björn ist wirklich für mich einer der wertvollsten Sparing-Partner bei allen Teams rund People & Culture.

00:37:30: Ich freue mich auch immer, wenn ich ihn sehe, mit ihm zu fachsimpeln und dabei ein oder vielleicht auch zwei Gläser Wein zu trinken. Aber nicht mehr. So, kommen wir zum Schluss, liebe Miriam. Toll, dass du da gewesen bist. Ich habe mich extrem gefreut über das Gespräch und vor allen Dingen, dass du wieder gesund bist. Das ist ja das Wichtigste, denn Gesundheit geht immer vor. Und ich nehme so ein bisschen mit aus unserer Folge, dass, ja... Performance Kultur nicht mehr Druck heißt, sondern mehr Klarheit. Ich nehme mit, dass Menschen definitiv leisten wollen, aber sie brauchen eben auch den Rahmen dafür und man sollte die Gesundheit ernst nehmen, eben auch langfristig und nachhaltig leistungsfähig zu sein. Und was ich noch mitnehme als dritten Punkt, das fand ich sehr, schön, dass du das auch gesagt hast, dass Führung sich in den Gesprächen zeigt, die eben halt auch kritisch sind und dass die essentiellen Punkte sind, zum Beispiel auch Low Performance oder negatives Feedback anzubringen. Ich glaube, da Ja, im Bereich Führung noch was passieren. Und da muss ich glaube ich auch jede Führungskraft an die Nase fassen, das auch konsequent dann wirklich durchzuziehen. Ja, liebe Miriam, schön, dass du mit dabei warst. An alle Zuhörerinnen draußen, abonniert gerne den Podcast und folgt mir auf LinkedIn. Wir daten euch da immer ab, wer als nächstes in die Folge kommt. ja, ich freue mich, dass du heute da warst, liebe Miriam und alle. Danke, dass ihr eingeschaltet habt.

00:39:10: Danke dir, Folke, für das tolle Gespräch und wirklich chapeau jetzt für diese spontane Zusammenfassung. Kann ich mich sehr, sehr gut wiederfinden und danke dir, dass du das Gespräch heute auch noch möglich gemacht hast. Die Hörer wissen das ja nicht, es ist schon Freitag kurz vor 21 Uhr und lieber Folke, danke dir, dass wir so flexibel uns heute zusammenfinden konnten.

00:39:33: Danke für deine Zeit Miriam und ein schönes Wochenende vor allen Dingen jetzt. Ciao!

00:39:37: Danke. Ciao.